斐泰克(到了美国第一名却是海尔)

1、斐泰克，到了美国第一名却是海尔？

格力、海尔、美的是我国家电领域的三巨头，那么谁排名第一呢？下文具体说一说。

我们先说一说格力，格力的当家人董明珠也算是一名网红了，假如问你海尔和美的的老板是谁，你可能不知道，但是一提到格力，大家就会想到董明珠。格力的本职是空调，而且拥有种众多的专利技术，但是在董明珠的领导下涉及了汽车制造、手机制造，向关联性不是很高的产业多元化扩展。

事实上，格力在这三家家电公司中规模实力是最差的，因为另外两家都是世界500强企业，格力没有上榜。

海尔是一家比较低调的公司，但是海尔的规模和实力是最强的，在欧美、东南亚，海尔家电已经跻身高端家电领域。海尔在全球各地有研发中心，已经成为一家国际企业，很早就跻身世界500强企业了。

最后说一下美的，美的的家电产品涉足的领域比较多，涵盖了洗衣机、空调、冰箱、油烟机、热水器等以及各类小家电，同样跻身于世界500强企业。相比格力，格力的核心产品是空调，产品线相对较少，不过，这些年随着空调市场的日渐饱和，格力也向多元化转型，触及手机、新能源汽车，只是市场反应一般。

总之，格力、海尔、美的三家都是很优秀家电企业，只是海尔更注重研发，在世界各地都有研发中心，产品线丰富，逐步走向高端家电发展。

2、海尔为什么要自革命？

海尔的价值观是什么？只有二个字，创新，创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。

以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

企业竞争力的实现取决于创新的细胞

企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

高标准，精细化，零缺陷。

要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

把不可能变成可能。

看不出问题是最大的问题。

图难于其易，为大于其细。

高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。

突破自我，突破思维定势，突破昨天。

以上这些耳熟能详的管理名言就是出自海尔集团总裁张瑞敏之口，这样言简意赅的名言张瑞敏还有很多，我们不妨借此机会加以学习。

纵观海尔这几十年的发展，有三次革命和三次逆势上扬，几乎每一次自我革命后，都会迎来一次品牌升华。

一、砸冰箱砸出质量实现海尔第一次自我革命

1984年，中国“下海经商”浪潮兴起，万科、联想、海尔相继诞生，先科、美菱、格力、美的等家电企业，更是雨后春笋，当时的海尔并不突出，但当年“张瑞敏砸冰箱事件”恰恰是让海尔的品质和口碑在这些企业中脱颖而出而成为行也趣话。

80年代中国家电企业并没有自身核心技术，冰箱、洗衣机、空调很多核心部件都是原装进口。对于普通家庭而言，对家电是可望不可及。当时“海尔张瑞敏砸冰箱事件”恰恰是在这种黑箱效应中的一种体现。很多企业因为普通家庭对家电一无所知，所以在生产时对质量把控不严。这也会出现海尔张瑞敏把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样缺陷的问题。

很多企业对于质量不过关的产品的态度都是“也不影响使用，便宜点处理”。事实上，在当时那个物质匮乏的年代里，对于很多普通家庭来说，能有一台便宜的家电就不错了，对于品质并没有太对的追求。

不过，海尔“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的做法在当时如一阵春风，在国内家电尚处起步阶段，家电尚为黑箱的市场中得到升华。海尔在这个时代更多输出的是产品，社会对其关注也更多是“品质好”、“有信誉”。但“品质好”“有信誉”也奠定了海尔在2000年代的市场地位，也为此后海尔的国际化铺平了道路。

二、国际化崭露头角海尔实现二次自我革命

进入2000年代，先科等企业因为对现代企业的经营管理制度理解不够，逐渐走向没落，逐渐跟不上时代的步伐，和海尔同台共舞的企业变成了美的、格力这些企业。

和竞争对手相比，奠定海尔市场地位的很大原因在于海尔的国际化步伐。2008年恰恰是一个真正的纪念碑。因为在金融危机的大背景下，海尔不像国内其他的老对手，反而呈现出了逆势上扬的态势。之所以会出现这种情况是因为当时弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，增长8%，海外营业额增长9.8%，利润增长20.6%。海尔当时在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人。

当然，在这个阶段海尔给公众印象最深刻的是两个点：1、产品；2、国际化。坦率来说，这个阶段的海尔国际化尚处初期，海尔和国际品牌相比依然存在差距。海尔在这个阶段的国际化也更像是“借船出海”，希望借助国外品牌的品牌影响力来提升自己的国际知名度。但由于品牌积淀尚不成熟，所以你会看到，2006年和2008年海尔对美泰克和GE白电的收购均以失败告终。海尔这种“借船出海”的思路其实更能体现一个问题——海尔希望更上一个台阶，做成世界级别的家电企业。虽然这两次并购均以失败告终，但值得称道的是，当时海尔走出去的思路以及全球化战略让其树立起中国企业走出去的全新榜样。和当时很多其他国内家电企业的做法形成了鲜明对比。当时很多国内企业在国际化的过程中喜欢抄小路、走捷径，对知识产权重视不够，把低价低质产品倾销到海外，东南沿海不少家电企业为了赚快钱，直接做很多国外不知名品牌的代工厂商，直接透支了品牌价值。

三、互联网转型成功海尔第三次自我革命

2014年以后，海尔开始了组织结构以及互联网模式的转型，并且在工业4.0的环境下，开辟出了一条适合自身的工业互联网道路。2017年对于海尔而言是一个新的关键节点，因为从国际化的角度来看，海尔正在向外输出海尔不单单在国际市场上和巨头博弈，输出自家产品，而且还在输出自家的工业互联网模式以及人单合一的企业管理模式。

和90年代以及2000年代的海尔相比，海尔显然已经初步具备了一家国际巨头该有的气象。而在2014年海尔成功收购斐雪派克，2016年，海尔第二次收购GE家电成功，这两次成功收购和2006年和2008那两次失利相比，更像是一个新的标志——不再靠“借船出海”，而是用技术、管理、模式层面的优势真正吸引并赢得海外市场。

在收购GE家电后，海尔已在全球拥有10大研发基地、7个工业园、24个制造工厂、24个贸易公司，初步形成了设计、制造、营销“三位一体“的发展模式，为全球化品牌战略奠定了基础。

海尔“逆势上扬”在中国企业界为数不多 ，在国际范围也并不多见。而这次逆势上扬体现在于这三点：

1、实体制造与创新创业结合，成为制造业企业二次创业的典范

在大众创新万众创业的浪潮中，大多人人以为这只是互联网经济的机会，和实体制造业无关。国内也频频出现所谓虚拟经济侵害实体经济的观点，甚至在两会上也不断有制造业企业攻击阿里这样的互联网企业称其为“实体经济的毒瘤”。

但要知道，实体制造业不能躺在当年的成绩上吃老本，随着互联网的深入渗透，需要对自己的组织经营管理模式进行调整。中国中国沿海电子制造业在90年代以及2000年初确实辉煌过，但要知道这种辉煌的背后存在“原罪”——没有核心技术、缺乏知识产权，想靠代工和山寨赚快钱的时代早已经过去了，想靠黑箱效应生产产品糊弄消费者的时代也已经过去了。

很多企业所谓虚拟经济侵害实体经济的观点更像是民国初年流行的“复辟帝制”的黄粱美梦。这种观点2017年至今依然还甚嚣尘上，是在是让人感到可笑。因为2014年海尔组织革新以来，海尔的“创客所有制”鼓励内部创业，通过人单合一的方式让把企业传统组织形态打碎，海尔内部不断孵化出诸如“雷神”笔记本等新的小微企业，让实体制造业和创新创业结合在一起，正在成为制造业企业二次创业的典范。

2、互联工厂用软硬件相结合，开拓了互联网工业化模式

工业4.0的新一轮产业革命中，中国制造业企业很少真正站出来探索下一代的制造技术，纵观国内TCL、美的等家电厂商，一直还是安分做自己的家电企业，更多的企业更是对于互联网工业化这样的趋势认识不清。

但是海尔以西门子、通用这类企业为竞标对手，发布COSMOPlat工业互联网平台，在这样一个平台上，所有用户、员工都可以提出需求和改进建议，以不断改善产品和服务，设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节都能够得到数据支撑。

这个生产体系最大的意义便在于能够实现高精度下的高效率，而且在这样的高效率之下还能实现大规模的定制。因为一些的需求都来源于社群和用户。这一体系也带来了另一个好处——防止体系内其他企业盲目生产，让企业的行为得到数据以及市场的指导。

COSMOPlat为“中国智造”和工业互联网开拓出了新的疆土，也在世界范围内受到了认可，开拓了互联网工业化模式。

3、管理模式、工业制造、创新创业等多维度振兴实业

总理之前也多次说到过，电商是新经济，但直接带动了实体工厂的销售；快递业作为新经济的代表，同样既拉动了消费也促进了生产。这些典型的新经济行业，实际上都是生产性服务业，都是在为实体经济服务，也是实体经济的一部分。

海尔自身的生态圈中就包含着家电制造、互联网金融、物流配送等各个板块和体系，实体制造以及互联网服务等业务板块混杂在一起，正是总理口中所说的生产性服务业与实体经济相结合。

国内东南制造业在全球市场新一轮洗牌过程中正在呈现出颓势，甚至有人借此质疑中国实体制造业的衰落。但海尔在新一轮洗牌之中再度呈现出了自己独特的思考，不但紧跟大众创新万众创业的浪潮，而且还引领了工业互联网的发展潮流。海尔开创的新型企业管理模式也受到了欧美管理学界的关注，海尔颇有历久弥新、老而弥坚的意味，可谓是振兴了中国实业。