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薪酬管理是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略要服从于企业发展战略。

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系建立后,应密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整薪酬策略,确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础,笔者作以下几个方面说明(见图1:薪酬策略制定过程)。

一、薪酬结构策略

1　岗位和个人薪酬空间

针对岗位和个人薪酬水平空间,不同的企业会选择不同的薪酬策略,如一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬等。选择什么样的薪酬策略取决于企业文化、行业特性、岗位特征等因素。一般情况下,应给员工一定的薪酬晋升空间,但也不宜过大,大幅度薪酬晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。

一岗一薪制。一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准,也就是说,同一岗位任职者不存在薪酬差别,同岗完全同酬。一岗一薪制简单易行,容易操作,无论是谁只要在某个岗位就应获得该岗位的报酬。但一岗一薪制不能体现员工能力、员工资历因素,绩效考核优秀者也不能及时给与加薪激励,因此在公平和效率两个方面都不能很好的达到薪酬目标;一岗一薪制另一个缺点就是不能进行薪酬调整,即薪酬的个体调整问题。

一岗一薪制适用于标准化程度高,技术较为单一,工作产出结果统一,岗位相对稳定的岗位或企业,比如生产线上的工人等。

一岗多薪制。一岗多薪制将岗位薪酬标准设定为一个范围,岗位工资分别对应几个等级。一岗多薪制考虑到员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素,其操作比一岗一薪制复杂,因此对企业管理水平提出了较高要求。其特点是:

同一岗位不同任职者的工资有所差别,可以实现同岗不同薪:对能力高、资历深的员工给与较高工资等级,更能体现内部公平性;员工工资等级有晋升空间,这在某种程度上会带来激励效应。

岗位工资等级因能力确定,这样可以鼓励大家提高工作能力;因资历确定,有利于增强员工忠诚度;因业绩确定,能够有效激励员工提升业绩,促进组织目标的实现。

在企业进行薪酬变革或初始设计薪酬体系的时候,如何给员工定级是比较复杂的事情。企业薪酬管理实践中有三种方法:第一种方法是根据员工能力分别定在不同的级别,在操作中往往以职称、工龄、任职时间等资历因素替代;第二种方法就是根据员工资历分别定级;第三种方法是套改,所谓套改就是考虑任职者原来薪酬水平以及任职者资历等有关因素并转换到新工资体系中来。

在日常的薪酬管理中,一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。个体薪酬调整根据员工的资历进行,如任职年限、工龄、职称等:也可以根据绩效考核结果进行,考核结果优秀者晋级,考核不合格者降级。

一岗多薪制能体现任职者能力、资历、业绩等因素,对于大多数能力素质要求高、工作内容较丰富的岗位更适合。

一岗一薪制和一岗多薪制从本质上就是把各个序列员工根据岗位层级以及岗位价值划分为不同职等,再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的工资等级,这是严格等级设计思想,也是垂直型的薪酬形式。

宽带薪酬。是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等,每位员工对应的不再是具体的薪酬数值,而是一定的范围。其特点是:

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,有助于企业保持自身组织结构的灵活性并且更有效地适应外部环境。

在传统等级薪酬结构下,员工薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高,即使员工能力达到了较高水平,如果企业中没有相应职位,员工仍然无法晋升。宽带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能加薪的方法,给与员工较大的薪酬空间。

适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级观念,有利于组织成员之间开展团队合作,提高企业效率,适应了现代企业扁平化发展趋势的需要。

宽带薪酬制度以市场为导向,要求企业管理者具备较高的管理水平和责任感,否则将会出现定薪的随意性,导致内部不公平,同时增加企业人工成本。

2　薪酬内部差距

薪酬内部差距问题也就是内部一致性问题,主要依靠岗位评价来解决,薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素。

一般来讲,企业规模较大,最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越大,企业规模较小,最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越小:平均主义企业文化薪酬差距小,业绩导向的企业文化薪酬差距则大;企业效益好,薪酬差距应大些,企业效益不好,薪酬差距应该小些。

企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬水平差距大,比如金融、地产等行业:某些行业员工收入差距小,比如商业、餐饮企业等。一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应过大,因为这些岗位具有普通性、替代性的特点,比如司机、会计等岗位;另一方面,不同行业高职位员工收入差别较大,这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的,如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平;由此可见,建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业要大。

二、薪酬水平策略

企业往往通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题,通常考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平,最后决定企业的薪酬水平策略。企业一般可遵循以下四项原则:

1　市场领先原则。指薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位,一般适用于以下情况:一是企业处于扩张期,有很多的市场机会和成长空间,对高素质人才需求迫切;二是企业自身处于高速成长期,企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。

2　市场跟随原则。指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列,但不是最有竞争力的,一般适用于以下情况:一是企业建立或找准了自己的标杆企业,企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐,薪酬水平跟标杆企业也差不多;二是企业在行业内处于绝对领导地位,企业可以给员工更多的发展机会和成长空间,能吸引和保留优秀人才。

3　成本导向原则。指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平,而是尽可能地节约企业生产、经营和管理成本,这种企业的薪酬水平一般比较低。采用 这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。

4　混合薪酬原则。指针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级,采用不同的薪酬策略。通常情况下,对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略,而对般人才、普通岗位采用一般薪酬策略。

三、薪酬构成策略

一般情况下,我们将固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴划分为两部分,即固定部分薪酬(固定工资和津贴补贴)和浮动部分薪酬(绩效工资和奖金)。在个企业中,固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中最关键的问题,企业通常采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折衷薪酬模式。

1　弹性薪酬模式。薪酬主要根据员工绩效决定,即薪酬固定部分(如基本工资、津贴补贴、社会保险、福利等)所占比例较小,浮动部分薪酬(如绩效工资、奖金等)所占比例较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工资制,是激励效应比较强的薪酬方式,但这种方式缺乏职业安全感,员工流动性比较大,忠诚度较低,员工往往具有较大的工作压力。

2　稳定薪酬模式。薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况,与个人的绩效关联不大,员工收入相对稳定。薪酬固定部分所占比例很大,浮动部分薪酬所占比例很小。员工有较强的安全感,但激励性差,企业的人工成本—般较高,适合于稳定经营的企业;员工的忠诚度较高,但员工的主动性、积极性不是很高,员工—般不会感觉到工作压力。

3　折衷薪酬模式。弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是两种比较极端的情况,企业一般会采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式主要取决于任职者岗位以及绩效状况,与团队和个人的绩效有一定关联,员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点,员工会有一定的压力,但员工的工作主动性和积极性能得到促进,忠诚度也比较高。

我们将三种薪酬模式的优点和不足进行比较(见表1)。

四、制定薪酬策略时需要考虑的因素

1　企业发展战略及发展阶段因素。我们在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略,这与战略导向原则是一致的。如果企业实行的是差异化战略,对于关键岗位实行竞争力薪酬是非常必要的:如果企业实行的是成本领先战略,过高竞争力的薪酬则没有必要。事实上,将企业发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措,在这个过程中付酬理念及薪酬策略都将得到很好体现。

设计薪酬还应该考虑企业自身的发展阶段,因为不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。比如创立初期企业薪酬政策重点关注的是易操作性,成长期企业关注激励性,而成熟期企业更关注公平性。

2　企业文化因素。在制定薪酬策略时还要考虑企业核心价值观因素,薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现企业文化特征。对于平均主义的企业文化,薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重,绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重,薪酬公平性应关注内部公平,尽量减少薪酬差距;而业绩导向的企业文化,薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重,绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大的比重,薪酬结构更应关注外部竞争性,内部薪酬尽量拉开差距,体现多劳多得的理念。

3　外部环境因素。包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等:而社会法律环境因素需要考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策。

4　内部条件因素。企业制定薪酬策略的时候,往往受到企业盈利状况及财务状况的制约。如果企业盈利状况较好,财务现金流充足,实行竞争力薪酬,应适当拉开内部员工收入差距;如果企业盈利状况较差,财务现金流紧张,那么就不应该实行过高的薪酬水平,同时内部员工收入差距也不宜过大,以保持员工队伍和思想稳定。

人力资源知识：薪酬体系的制定

薪酬设计的原则有公平性原则，竞争性原则，激励性原则，经济性原则，合法性原则，战略导向原则。

（1）公平性原则

企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度

和进行薪酬管理时的首要考虑因素，因为员工对企业薪酬分配是否公平的看法，将直接影响到他们的工作积极性。

公平主要包括三个层次：结果公平，过程公平和机会公平。机会公平是最高层次的公平，能否实现收到企业管理水平及整个社会发展水平的影响。

（2）竞争性原则

高新收入对吸引优秀人才具有不可替代的吸引力，因此要保留和吸引更多人才，企业薪酬水平一定具有竞争力。

（3）激励性原则

薪酬要以增强激励性为导向，在设计薪酬制度和结构时充分考虑到薪酬的激励作用，通过薪酬和各种福利激发员工的积极性，使其发挥最大的激励效果。

（4）经济性原则

薪酬体系的结果是企业应该能够负担起的，薪酬体系在设计时必须要充分考虑到企业自身的经济条件和支付能力，不可以盲目执行，在不影响企业的薪酬支付和未来发展需要的情况下才可以。

（5）合法性原则

企业的薪酬制度必须要符合国家的法律法规和相关政策，比如国家在最低工资标准方面，工作时间方面，经济补偿方面等规定，一定要严格服从相关法律。

（6）战略导向原则

企业的薪酬管理不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬管理在实现企业发展战略方面发挥重要作用。

在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬管理的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。

法律依据：

《t》第四十六条 工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。

第四十七条 用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。

第四十八条 国家实行最低工资保障制度。 最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。

薪酬体系分为货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。

　货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分。其中固定薪酬主要维持员工的劳动力生产与再生产的需要，保证员工基本生活的需要，具有体现不同岗位相对重要性的作用。固定薪酬比例30%-80%不等。它的优点是薪酬给付标准明确，以岗位为中心；缺点是不灵活，不能反映员工实际业绩。固定薪酬包括以下几个方面：

　（1） 基本工资

　根据员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金额的基础。

　（2） 奖金

　根据员工的超额劳动部分或工作绩效突出部分而计付的奖励性报酬。其作用在于鼓励员工提高劳动效率和工作质量。又称“奖励薪资”。结合目标考核较为合理。

　（3） 津贴

　企业对员工在恶劣工作环境下劳动而付出的额外劳动消耗和生活费用开支的一种补偿形式。有利于吸引员工到脏、苦、险的环境下工作。

　（4） 福利为了吸引或维持企业人员的稳定而支付作为基本薪资的补充。其形式多种多样，有的以金钱形式出现，有的以物质形式出现，它主要包括养老保险待遇、医疗保险待遇、失业金、退休金、餐补费用以及利润分红等。

　（5） 在职消费

　在职消费是员工依据职务的高低而享有的企业给予的一种物质补偿形式，包括个人办公定、个人交通费、个人通信费、交际应酬费用、个人配车等。它能增加消费者的社会地位和荣誉感。

　而非货币性薪酬体系可心为货币性薪酬体系提供有效的补充，使企业激励计划的过渡更加平稳，当企业准备采用新的激励计划而又对新的激励计划而又对新的计划没有充分把握时，可以考虑使用非货币性薪酬奖励作为一种过渡性的策略。常用的非货币性薪酬奖励有以下几种。

　（1） 情感沟通

　管理应该者经常组织员相互沟通、组织员工旅游、参加体育活动、帮助员工解决生活问题、建立融洽的人际关系等。目的可以提高员工的热情并增加员工对企业的认同感。

　（2） 商品奖励

　针对有所进步的员工给予一定的物品奖励。奖品可以是员工预先选定的品种，也可以由公司提供的商品。

　（3） 用品补贴

　用品补贴包括工作用品和生活用品。其工作用品有工作服、工作用具、特殊服务（夏天提供冷饮、提供免费午餐等），生活用品有肥皂、洗衣粉、纸巾等。

　（4） 个人晋升与自我发展机遇

　员工在企业中表现出色，要根据其个人的发展气质给以相对应的晋升的机会，同时给予教育和培训的机会。培训的内容除了技能培训外，还应有人际交流的培训、情商培训、减压培训、心理培训等。

　（5） 带薪休假

　带薪休假的方式通常有两种：一是当企业实现了某个预定目标时，企业全体员工放假一天或几天；另一种是通过企业庆典的方式实现带薪休假。

　（6） 旅游奖励旅游奖励是企业给员工的绩效打分，根据分数来充面值的旅游劵，达到员工预想的额度后，即可用于旅游。这对于员工来说有一种特殊的吸引力。

　（7） 象征性奖励

　象征性奖励包括勋章、奖杯、纪念品、加入顾问委员会等。这些奖励具象征性但货币价值一般很低。其目的是得到员工的认知和企业的认可。

　（8） 精神奖励

　提高物质奖励自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，精神奖励同样也能达到良好效果。当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时，一张卡片，几名祝福问候语，一次简易生日聚会，将会给员工极大的心灵震撼，达到意想不到的效果。对下属提出的建议，管理者应该微笑着洗耳恭听，即使对员工的不成熟意见，也认真听下去，并耐心解答，员工的好建议与构想，张榜公布，并发放奖金。奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲就都调动起来了。

　总之，我认为在用人、育人、留人工作中薪酬管理是重中之重大事。满足员工之需，员工得其所得，企业用其之所用，合理、工平、系统的薪酬有利于建立员工的强大执行力，也有利于企业的可持续性发展。

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