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KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一

开放分类： 绩效管理、HR管理、绩效考核

KPI 绩效管理

Key Performance Indicators 关键业绩指标

企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。我觉得诺姆四达的挺适合国内企业用的，比如他的一体化人力资源管理咨询，以持续满足组织和人才的需求为出发点，把组织设计、薪酬管理、绩效管理、选人用人、培养发展等各模块的人力资源管理内容进行系统设计，使之相互依存、相互促进、相互补充，形成有机整体，提升企业人力资源管理水平，提升员工工作和学习的积极性，可以实现企业和员工共同成长。

其主要内容包括：

一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

1，意义

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

2，KPI

法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在

每一位员工身上“二八原理”同样适用，即

80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

3，

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance

Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战

略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

4，确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

工作绩效是什么

　绩效如此重要，但做得好的企业凤毛麟角，绩效的失败是多种因素综合的结果，需要综合、系统、全方位的考虑，而且，需要时间和文化的塑造。那么，我们需要怎么正确认识绩效管理?

　1、绩效管理不等于绩效考核

　情境一：在一次团队绩效管理的授课之前，笔者做了一个课前问卷调查。其中有一个问题是：?绩效管理就是考核吗?结果80多名经理人学员有将近60人回答?是?。

　不少经理人认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，其实上述的工作仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理，这是一种非常严重的错误认识。

　对于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个?大棒?，**一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗?给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗?显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。

　对于经理人而言，绩效管理应该以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成团队目标所预期的利益和产出。而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工做出简略感性的评估和判断。把绩效管理简单地等同于年终考核的做法容易产生四大问题：

　(1)员工处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的`改善;

　(2)经理人不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式;

　(3)影响经理人与员工的关系，双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的对立关系;

　(4)容易造成经理人与员工的冲突，给团队凝聚力带来消极影响。

　所以，管理者必须完整地理解并把握绩效管理的内涵与操作技巧，将绩效沟通、绩效支持、绩效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中重要内容，既重视结果，更关心过程，这不仅能帮助下属取得预期的业绩，进而实现团队绩效目标，而且会密切你与下属的友谊、感情与关系，绩效考核也就不再是你感到头疼的事了。

　2、绩效管理就是填填表打打分

　情境二：一位企业的人力资源总监绘声绘色地介绍企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。

　事实是科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果。

　在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情。在很多管理者的眼中，填写人力资源部派发的各种表格就是绩效管理的全部，只要把KPI管理卡、业绩记录卡、面谈反馈卡、改进计划表等表格填满就行，这就是在绩效管理当中出现的?表格依赖症?。

　很多的管理者通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者?仪式化?的填表、签名表演。

　这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看作是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平，甚至还会起到消极的副作用。

　3、只要结果不问过程

　情境三：一次经理人沙龙论坛，我作为主持人主持大家进行关于团队绩效管理的讨论，当时问到了这样一个问题：?当你与下属确定了绩效目标之后，你们接下来还应该干什么?不少经理人对我问这个问题感到奇怪，有的说：?目标定下来还能干什么?等着下属交卷子不就行了!?有的说：?我的风格就是只问结果不问过程，黑猫白猫逮住老鼠就是好猫。?有的说：?目标确定之后就不应该过多地干预下属的行动，就应该放心地让下属大胆地去干!?

　上述经理人的说法咋一听很有道理，但是只能说是有一定道理。对于一些能力强又有工作主动性的下属来说，绩效目标确定之后，主管是应该放手让他们尽情地去发挥。而对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极性不高、能力低积极性又低的下属来说，恐怕就不是授权放手所能解决的问题了。这就需要经理人还要耐心地、不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案，以及实现绩效目标的一些具体工作时间安排，这就是我们通常所说的绩效计划。必要时经理人应该履行直接指挥、命令、监督、指导的职能，关注下属的工作过程，而不仅仅是?秋后算帐?。

　管理者的角色不是在制定目标后当?甩手掌柜?，袖手旁观，而是要作咨询师、教练员、后勤主管。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定培训和发展计划，通过个人自主学习、辅导计划、岗位调动、内外部培训等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，帮助员工在绩效上?百尺竿头、更进一步?。

　4、绩效沟通不彻底不连续

　情境四：一位经理与员工进行绩效面谈。经理说：?这个季度你的综合评分是3分，也算及格了。?员工：?经理，我经理：?不要多说了，就这已经照顾你了。?员工：?经理，可是经理：?好了，签个字吧，回去把小张叫过来。?员工无奈地走出了经理的办公室。

　这样的绩效面谈员工得到的是什么?员工没有得到成长的建议，没有得到改善的指导，没有得到上司的认可，没有得到为什么是3分的原因，员工得到的只是委屈、郁闷、无助、压抑，甚至是愤怒。

　绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理。不少经理人在制订个人绩效指标时，总是按照自己的想法搞一个目标责任书让下属签个名字就可以了，根本不与下属沟通，让人很难接受。而在考核时，又是一个人闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核的下属即使有天大的理由和委屈也无法诉说。这样的绩效管理当然是事与愿违。

　绩效管理如果用一句话来定义的话，这句话应该是，?绩效管理是一个持续的通过沟通实现绩效改善的过程。?在这里，?持续沟通?作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划?设定绩效目标开始，到绩效执行与辅导，再到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以往暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。

“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩[1]。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

工作绩效的划分

鲍曼(Borman)等人在前人研究的基础之上，将工作绩效划分为任务绩效与周边绩效两种。

1、任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面。

2、周边绩效包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。

工作绩效的影响因素

影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME)

公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。

工作绩效的取决因素

工作绩效取决于七个因素：目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。决定因素是目标和达到目标的动机。

1、目标：是人们孜孜以求的新境界。

目标不同于要求。经理走进来宣布，公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10％。不管用什么字眼，这不是目标，而是要求。在职工们达到10％的增长率之后前，它始终只是一个要求。

目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10％应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心去实现它。

正式目标常常有别于真实目标。甲认为使生产率提高10％是一个好主意，而且有成打的提高生产率的想法。乙也愿意，但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。丙却觉得这么点工资让人干那么多活已经过份了。一家公司在规定正式目标时，很容易误认为它也会是员工的真实目标。

然而，公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现，就必须明确这个问题的答案：“公司希望我达到什么样的目标？”并且知道这不同于回答，“他们要我完成什么任务。”

2、标准

标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要分析目前的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个问题："怎么才能知道自己的工作做好了？"

对这个问题最普遍的回答是“没人抱怨，我就算干得不错。”如果这就是标准（经常这样），就等于员工自立衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希望有的标准大相径庭。

3、反馈

反馈的意思已经变成了“我想跟你说件事”，比如在“我想对你的工作表现做个反馈”这句话里所说的“反馈”。但反馈实际只有一个有用的意思：它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。

比如，经理把助理叫去，说：“我想就你的工作给你一些反馈。”接着说：“他（她）写信不够快。”这是反馈吗？除经理答应过每封信都在三小时内写完，而上周有三次花了四小时或更多的时间，才算得上是。但如果他们未曾达成过这一标准，这次谈话就不是反馈，只能算作未来反馈的基础。

4、机会

人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是：

没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量管理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做，但如果缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，质量问题就抛到一边去了。

没有权利。全面质量管理？好极了，但如果头头信不过工人，不认为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指望有大的进展。

先别管员工有没有时间，但是如果没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而力，想着“在给我的时间内，我能做成什么样？”

5、条件

培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件问题。理由如下：

在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程序和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，因此提高采购效率。

甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极影响。例如，由于计算机系统使用不便，不得不花成千上万个小时去培训员工；而因为机器靠不住，成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。

6、能力

必须先弄懂两件事。首先，了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。其次，要想让培训见效，接受培训后，员工应立即把所学用于工作。大多数培训人员了解这些原则，但许多经理人却不懂。

7、动机

训练员工产生工作激情很不容易。但时，有时还是可以改进激发积极性的方法。

提高工作绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全，反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响，还须学会感觉这些因素之间的相互作用。

等级森严机构不能指望员工有高昂的实现目标的积极性。这也就使它们成了控制型官僚机构，陷于恶性循环：员工不按组织要求的方法工作，于是就加强控制。员工不甘受控，因而工作绩效每况愈下。公司只得进一步加强控制。如此循环不已。

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